《阳光少年报》由河南广播电视台主管，大象新闻主办。自2016年创刊以来，报纸坚持把牢方向导向，积极探索促进报业高质量发展的系统性变革之路，在守正创新中激活网络融合发展的体制机制，做强以青少年、校园、家庭为核心目标的精准垂类服务，做优以文创、研学、园区建设为“第二增长极”的产业矩阵，传播力、影响力、引导力持续提升。截至2025年8月，《阳光少年报》发行量突破230万份，覆盖内地所有省级行政区，其中40%的读者集中在北上广深等一线城市，已成为全国青少年读物头部品牌。

坚守四个不同  打好差异牌构建特色鲜明生态体系

“竞争战略之父”迈克尔·波特认为，竞争战略就是要做到与众不同。同质化现象所引发的内卷竞争模式，无法实现高质量发展的目标。《阳光少年报》立足自身洞察行业，通过打好差异牌，创造不可替代的价值，构建起特色鲜明、匹配媒体融合的生态体系，让这份传统形态的报纸在互联网时代焕发出勃勃生机。

新闻育人，办给少年儿童。2015年，习近平总书记寄语全国各族少年儿童从小“学做人、学立志、学创造”。这简洁而深刻的9个字，不仅是《阳光少年报》的办报宗旨，还被印在了报头，更深深烙印在全体工作人员的心头。《阳光少年报》的定位是办给少年儿童的新闻故事报，但内容并非简单的儿童新闻，而是把重要的国家大事、复杂的时政热点、正确的价值导向，转化为孩子喜欢的语言讲给他们，既考虑新闻的专业性，又兼顾内容的趣味性，让孩子看得懂、喜欢看、能消化，进而帮助他们了解世界、认识社会、开阔眼界。一方面，借助故事化呈现、儿童化表达，新闻就变成了生动的爱党爱国思政教材，让新时代伟大思想和伟大成就深入少年儿童的心田，帮他们“扣好人生第一粒扣子”；另一方面，孩子们通过阅读报纸，将所学的基础知识与现实世界得以有效链接，报纸触达心智、厚植信仰、提升少年儿童核心素养的作用逐步得到彰显。

坚守纸质，强化陪伴优势。当前，新媒体蓬勃发展，《阳光少年报》选择纸质形态呈现，不仅因为纸质阅读更适合少年儿童，更在于报纸的形态具有独特的优势。如果说少年儿童是幼苗，图书、课本是土壤——承载着人类文明的深厚积淀，呈现出静态的知识体系，那么报纸便如同阳光与雨露，每日更新，以其动态的、鲜活的内容，促发思维的生机与成长。该报正是从少年儿童的阅读需求、心理需求、教育需求出发，通过极致的内容品质，强化了报纸对少年儿童长期滋养、长期陪伴的优势。

自办发行，开创网络路径。《阳光少年报》的内容不上网，但发行模式全力拥抱互联网。为推动报纸在全国的发行，通过深度学习互联网思维，借鉴电商运行架构，把报纸打造成互联网产品，率先实现了报纸发行全面互联网化。售卖《阳光少年报》的达人账号、直播间等，已经覆盖全网全平台，读者使用手机一点即可享受报纸快递到家的便捷网购体验。目前，该报网络销售占比远超线下发行。

拒绝广告，发行规模盈利。传统报纸用发行量换得影响力，再通过刊登广告盈利。《阳光少年报》探索全新的盈利模式：完全靠发行盈利。其逻辑是，坚持生产高品质、纯粹的新闻内容，用精品内容驱动发行量增长，发行量突破一定规模后即可实现盈利。为此，该报不留余地，郑重承诺，将“永远拒绝广告，包括各种形式的植入广告”印在报纸上，并将纸张品质保证、纸品溯源信息、油墨品质保证等承诺一并呈现在每一期的报纸上，且欢迎社会各界监督。在经营责任之外，它还勇挑社会责任，通过实施“少年追梦”公益计划，向教育欠发达的207所学校免费赠报，惠及13个省份的18万名孩子。

探索四个创新  积极融入主流媒体系统性变革实践

习近平总书记指出，创新就是生产力，企业赖之以强，国家赖之以盛。推进主流媒体系统性变革，要求媒体深化体制机制创新，构建适应全媒体生产传播工作机制和评价体系。以创新统领全局，以高质量创新促进高质量发展，《阳光少年报》明确了发展方向，主要在以下四个方面进行了探索。

内容生产机制创新，用高品质新闻内容塑造产品力。无论是怎样的媒体介质，内容生产都要首先明确两个问题：一是给谁看，二是怎样让他们爱看。这就要求媒体必须在内容生产机制上有创新有突破。《阳光少年报》始终坚守新闻主业，兼顾“新闻性、教育性、儿童性”，用优质内容满足读者需求。为此，该报采用“同题PK”“互审互校”“集体评稿”等配套机制，让主笔之间形成竞争与互助并存的新型关系。为了避免稿件品质评判受主观因素干扰，其明确了量化标准，并贯穿选题、写作、审校全流程。同时，高度重视“完读率”，每季度随机抽检，认真听取读者意见，制定切实可行的改进和提升办法。得益于长期坚持和严格执行，该报高品质内容赢得了读者的青睐、市场的认可和社会的好评。

发行投递机制创新，用网购模式推动订阅方式创新。《阳光少年报》深耕互联网销售渠道，对发行投递机制进行了彻底的电商化改造，在河南郑州开设自建仓储分拣系统，搭建售后运营系统，从采编、印刷、全国配送到售后服务的全流程，通过互联网及其配套的现代物流手段得以实现。该报将传统发行员投递升级为“快递到家”，并研发独特的价格优化策略和产品组合类型。其每年出版约42期报纸，除校园渠道外需要全部快递到家。根据互联网的定价原理，通过优化产品投递组合的办法奠定了行业定价策略：报纸可以每周投递一次（即“周周投”），可以每月投递一次（即“月月投”），也可以多人一起团购，每一种投递方式对应不同的价格供读者自行选择。这种创新的投递方式，有效降低了单份报纸的快递成本，不同类型的家长都能找到适合自己的订阅方式。目前，上述模式已经得到同行的广泛借鉴，再次证明了这种创新方式的互联网适用性。

经营主体体制创新，用互联网思维锻造市场生存力。依托互联网生存，必须从传统的媒体企业，进化为具备独立生存力、强大竞争力、自我成长力的新型市场主体。《阳光少年报》实现了行政级别与管理级别双轨运行，激发了年轻员工、业务骨干的积极性。同时，参考现代企业制度、互联网电商企业的经营架构，培育了以销售为导向的经营体系。以《阳光少年报》自营直播间为例，其配备高度专业化团队，每日从早6时直播至晚12时，且节假日不休，现已成为报纸销售的主力渠道。不少传统媒体转型，是把互联网作为传播声音的阵地、树立品牌形象的舞台。该报在此基础上，以互联网为直接销售新闻产品的渠道，将其转化为变现平台，推动报纸发行量持续攀升。如今，从内部治理结构到业务构成再到经营规模，《阳光少年报》已突破传统纸质媒体范畴，展现出比多数市场化电商公司更强的现代化互联网企业特质。

经营发展战略布局创新，垂直专注、多元发展并重。《阳光少年报》拥有垂直精准的核心客户人群，他们是产业拓展的圆心。目前，该报已形成报纸、图书、文创、研学、园区多元化协同发展的产业矩阵。同时，将战略视野投向海外，为全球青少年讲好新时代中国故事，传播中国声音，打造具有自身特色的国际传播体系。“新时代中国故事全球少年共读计划”首个中英双语图书项目已经上市，面向港澳地区及海外华人市场的繁体版《阳光少年报》也在筹备之中。

《阳光少年报》实现逆势增长的几点体会

在媒体变革的大潮下，《阳光少年报》积极探索、尝试解决的是三个相对具体的问题：一是报纸内容如何吸引目标读者群体，形成产品力；二是报纸如何和互联网化敌为友，通过网络实现销售力；三是报纸主体经营如何创新进化，更有生存力。结合这三个问题，笔者主要有以下体会。

用精品内容，触达精准人群。融媒体时代，实现“内容找人”精准触达，需要高品质的内容、精准的人群定位，更需要与之深度适配的传播形式。当下传播形式丰富多元，各有优势也各有短板，能够精准触达的才是最适合的。

拥抱互联网，融入互联网生态。要顺应互联网的发展潮流，关键是具备互联网思维，再结合自身优势在互联网生态链上找准位置，成为传播领域、市场领域不可或缺的一块拼图。融入互联网生态，任何有价值的媒介形态、媒介产品都有生存空间。

机制体制创新，大胆脱胎换骨。机制体制决定了企业的战斗力、创新力和生命力。机制体制创新，就是要完成自我进化，拥有高度灵敏的市场嗅觉、朝气蓬勃的业务团队、合规高效的运营制度、公平有效的激励手段。当然，自我变革都是痛苦的，但伤筋动骨才能脱胎换骨，赢得新生。

无论经历怎样的发展阶段，作为报人，我们的初心始终未变。唯愿在媒体变革的宏大乐章里，奋力奏响报业创新发展主旋律，为推进主流媒体系统性变革作出应有的贡献！

作者系《阳光少年报》社长